INTRODUCCION
En los años 70, un comité de la unión japonesa de científicos e ingenieros (Japanese Unión Of Scientist And Engineers JUSE) analizó un gran conjunto de técnicas y herramientas de gestión existentes seleccionados de entre ellas las denominadas “siete nuevas herramientas de gestión y planificación”.
El objetivo era determinar un conjunto de herramientas que sirvieran de apoyo a la estrategia de Calidad Total en las áreas fusionales de las organizaciones y empresas de fabricación, para ser utilizadas por gestores y directivos de una forma similar a como las siete herramientas clásicas habían servido de apoyo en los departamentos de fabricación a través de los Círculos de Calidad. En esa época el reto desidia en que otras áreas (direcciones/departamentos funcionales) distintas a la de producción asumieran la función calidad, de igual forma que con anterioridad los departamentos de producción habían asumido la función de controlar la calidad de los productos.
Estas herramientas debían ser capaces de ayudar a que los directivos de estas áreas:
Se comprometieran en un programa de Calidad Total
Identificar oportunidades de mejora en sus organizaciones
Implantaran programas de mejora
El conjunto seleccionado fue el compuesto por las siguientes herramientas:
Las siete herramientas de Gestión y Planificación son la herramientas de segunda generación utilizadas por grupos constituidos en el seno de una organización con el objetivo de resolver los problemas pocos e importantes (frente a los muchos y triviales en los que se utilizan las siete herramientas clásicas), fundamentalmente durante la etapa de planificación del ciclo de mejora de la Calidad.
Con posterioridad a su selección, estas siete herramientas han mostrado su utilidad en todo el mundo, habiéndose introducido en los Estados Unidos por el gabinete GOAL (Gorwth Opportunity Alliance of Lawrence)a mediados de los 80, utilizándose de forma sistemática en la aplicación del despliegue de la función Calidad (Quality Function Deployment, QFD).
La mejora continua de la calidad es una estrategia de dirección que a través de una serie de actividades logra crear un habito de mejora continua en todo los procesos, tanto de fabricación como de gestión aumentando la eficacion de la empresa y por lo tanto su competitividad.
En un programa de mejora continua es crítico para el éxito del programa seguir el ciclo de mejora de la calidad o “rueda de Deming”:
Las siete nuevas herramientas comprenden una metodología, cuya eficiencia ya ha sido probada en todos los sectores empresariales del mundo, para abordar la fase de planificación de la citada rueda de Deming.
Esta segunda generación de herramientas son además, capaces de tratar con datos de “topo de ideas u opiniones”. Datos por lo general de tipo cualitativo y de difícil tratamiento.
Es necesario mencionar que estas herramientas son conocidas en ocasiones por otras denominaciones (p.e. el diagrama de proceso de decisión también es conocido como diagrama de decisión de acción). Y que han sufrido en ocasiones modificaciones y en otras ocasiones se les han añadido otras herramientas complementarias, como por ejemplo el método de jerarquización d Saaty.
Lo cierto es que estas herramientas promueven la creatividad y son susceptibles de adaptarse a las distintas problemáticas que se puedan presentar, por lo que, salvo en lo que concierne al fondo (los conceptos claves en, los que se basa su utilización), sus usuarios no deben sentirse limitados ni en la forma ni en le numero de herramientas a utilizar.
El objetivo era determinar un conjunto de herramientas que sirvieran de apoyo a la estrategia de Calidad Total en las áreas fusionales de las organizaciones y empresas de fabricación, para ser utilizadas por gestores y directivos de una forma similar a como las siete herramientas clásicas habían servido de apoyo en los departamentos de fabricación a través de los Círculos de Calidad. En esa época el reto desidia en que otras áreas (direcciones/departamentos funcionales) distintas a la de producción asumieran la función calidad, de igual forma que con anterioridad los departamentos de producción habían asumido la función de controlar la calidad de los productos.
Estas herramientas debían ser capaces de ayudar a que los directivos de estas áreas:
Se comprometieran en un programa de Calidad Total
Identificar oportunidades de mejora en sus organizaciones
Implantaran programas de mejora
El conjunto seleccionado fue el compuesto por las siguientes herramientas:
- Diagrama de afinidad
- Diagrama de relaciones
- Diagrama de árbol
- Matrices de priorización
- Diagramas matriciales
- Diagrama de proceso de decisión
- Diagrama de flechas
Las siete herramientas de Gestión y Planificación son la herramientas de segunda generación utilizadas por grupos constituidos en el seno de una organización con el objetivo de resolver los problemas pocos e importantes (frente a los muchos y triviales en los que se utilizan las siete herramientas clásicas), fundamentalmente durante la etapa de planificación del ciclo de mejora de la Calidad.
Con posterioridad a su selección, estas siete herramientas han mostrado su utilidad en todo el mundo, habiéndose introducido en los Estados Unidos por el gabinete GOAL (Gorwth Opportunity Alliance of Lawrence)a mediados de los 80, utilizándose de forma sistemática en la aplicación del despliegue de la función Calidad (Quality Function Deployment, QFD).
La mejora continua de la calidad es una estrategia de dirección que a través de una serie de actividades logra crear un habito de mejora continua en todo los procesos, tanto de fabricación como de gestión aumentando la eficacion de la empresa y por lo tanto su competitividad.
En un programa de mejora continua es crítico para el éxito del programa seguir el ciclo de mejora de la calidad o “rueda de Deming”:
- Planificar
- Hacer
- Comprobar
- Actuar
Las siete nuevas herramientas comprenden una metodología, cuya eficiencia ya ha sido probada en todos los sectores empresariales del mundo, para abordar la fase de planificación de la citada rueda de Deming.
Esta segunda generación de herramientas son además, capaces de tratar con datos de “topo de ideas u opiniones”. Datos por lo general de tipo cualitativo y de difícil tratamiento.
Es necesario mencionar que estas herramientas son conocidas en ocasiones por otras denominaciones (p.e. el diagrama de proceso de decisión también es conocido como diagrama de decisión de acción). Y que han sufrido en ocasiones modificaciones y en otras ocasiones se les han añadido otras herramientas complementarias, como por ejemplo el método de jerarquización d Saaty.
Lo cierto es que estas herramientas promueven la creatividad y son susceptibles de adaptarse a las distintas problemáticas que se puedan presentar, por lo que, salvo en lo que concierne al fondo (los conceptos claves en, los que se basa su utilización), sus usuarios no deben sentirse limitados ni en la forma ni en le numero de herramientas a utilizar.
1. DIAGRAMA DE AFINIDAD
El diagrama de afinidad (DA) es la herramienta básica del conjunto de las siete herramientas. También es conocida con el nombre de “Método KJ” (Kawatika JIro es la persona que lo desarrollo). Esta herramienta se utiliza para conseguir gran cantidad de datos en forma de ideas, opiniones, temas, aspectos a considerar y organizarlos en grupos en base a criterios afines de relación natural entre cada elemento.
En muchas ocasiones, el mayor obstáculo que es necesario vencer en la fase de planificación de cualquier programa de mejora. Radica en el resultado obtenido en el pasado con otros programas similares. Generalmente se supone que aquello que tuvo éxito en el pasado. Tampoco lo tendrá en el futuro. Por lo tanto se puede perpetuar prejuicios por lo general no adecuados, que son un obstáculo a la creatividad. Para abordar con una mínima esperanza de éxito un programa de mejora continua, es necesario dejar a un lado estos prejuicios, haciendo “tabula rasa”.
El DA es una herramienta muy útil a la hora de lograr que un grapo de personas trate un tema determinado, no de forma lógica e intelectual, sino de forma creativa. Dada la dificultad existe en el tratamiento de las ideas, también es útil antela necesidad de organizar eficazmente el resultado obtenido, en lo que respecta a datos, con este esquema creativo.
Es necesario tener en cuenta que la eficiencia en la herramienta es directamente proporcional al número de ideas o temas obtenido. En una sesión de medida hora se puede obtener más de 50 idas, numero muy superior por lo general al obtenido en una reunión de trabajo normal.
Al igual que sucede con las herramientas Tormenta de ideas (herramienta pertenece a las siete herramienta clásicas), no solamente es necesario tener en cuenta esta ventaja en lo que a eficacia se refiere. Existe otra ventaja fundamental relacionada con la participación de las personas en la actividad del grupo. En una reunión clásica, muchas ideas se pierden en el “calor” de la discusión, no siendo nunca consideradas. Sin embargo todos los participantes en un DA, al descubrir una vía de aplicación de sus ideas en la solución del problema o el proceso en cuestión, sienten que tienen un papel en este proceso, que son” Co-responsables” de las decisiones tomadas y su participación será mucho mas atractiva.
Como resumen, el objetivo DA es analizar gran cantidad de datos en forma de ideas e identificar las ideas claves inherentes a los datos. Con términos de cocina, diríamos que el DA permite al equipo “reducir” una gran cantidad de datos en un conjunto manejable de ideas claves.
En muchas ocasiones, el mayor obstáculo que es necesario vencer en la fase de planificación de cualquier programa de mejora. Radica en el resultado obtenido en el pasado con otros programas similares. Generalmente se supone que aquello que tuvo éxito en el pasado. Tampoco lo tendrá en el futuro. Por lo tanto se puede perpetuar prejuicios por lo general no adecuados, que son un obstáculo a la creatividad. Para abordar con una mínima esperanza de éxito un programa de mejora continua, es necesario dejar a un lado estos prejuicios, haciendo “tabula rasa”.
El DA es una herramienta muy útil a la hora de lograr que un grapo de personas trate un tema determinado, no de forma lógica e intelectual, sino de forma creativa. Dada la dificultad existe en el tratamiento de las ideas, también es útil antela necesidad de organizar eficazmente el resultado obtenido, en lo que respecta a datos, con este esquema creativo.
Es necesario tener en cuenta que la eficiencia en la herramienta es directamente proporcional al número de ideas o temas obtenido. En una sesión de medida hora se puede obtener más de 50 idas, numero muy superior por lo general al obtenido en una reunión de trabajo normal.
Al igual que sucede con las herramientas Tormenta de ideas (herramienta pertenece a las siete herramienta clásicas), no solamente es necesario tener en cuenta esta ventaja en lo que a eficacia se refiere. Existe otra ventaja fundamental relacionada con la participación de las personas en la actividad del grupo. En una reunión clásica, muchas ideas se pierden en el “calor” de la discusión, no siendo nunca consideradas. Sin embargo todos los participantes en un DA, al descubrir una vía de aplicación de sus ideas en la solución del problema o el proceso en cuestión, sienten que tienen un papel en este proceso, que son” Co-responsables” de las decisiones tomadas y su participación será mucho mas atractiva.
Como resumen, el objetivo DA es analizar gran cantidad de datos en forma de ideas e identificar las ideas claves inherentes a los datos. Con términos de cocina, diríamos que el DA permite al equipo “reducir” una gran cantidad de datos en un conjunto manejable de ideas claves.
- Los hechos o conceptos no se encuentren claramente delimitados, sean complejos o excesivamente amplios. El DA permitirá representar un “mapa” de estos hechos o conceptos.
- Debido a la gran cantidad de incidencias detectadas, estas impidan determinar con claridad las causas concretas de la situación.
- Sea conveniente utilizar un nuevo enfoque, tanto en la actuación como en el análisis de un tema. El DA permitirá al grupo romper con los conceptos tradicionales, ampliando su campo de pensamiento.
- No se conozcan de forma clara los datos a dar para salir de una determinada situación, siendo necesario una ayuda para poner en marcha con éxito una solución.
- Sea necesario el consenso de un grupo para abordar una actuación.
- El problema a abordar es sencillo
- Es necesario disponer de la solución rápidamente
ejemplo:
2. DIAGRAMA DE RELACIONES
El diagrama de relaciones es, junto con le diagrama de afinidad, una herramienta que se utiliza en la planificación general. A diferencia del diagrama de afinidad, el diagrama de relaciones utiliza el lado lógico del cerebro. Determina que idea tiene influencia sobre otra, respetando esta relación mediante una flecha en la dirección de la influencia.
Las ideas unidas por flechas de este tipo formando un grafico que puede ser interpretado identificando aquellas ideas que tiene la mayoría de las flechas saliendo de ellas o aquellas ideas que tienen la mayoría de las flechas entrando en ellas. Igual que el diagrama de afinidad, su objetivo es identificar las distintas categorías en las que pueden agruparse las ideas representadas, siendo de gran utilidad realizar un diagrama de afinidad y un diagrama de relación a partir de un mismo conjunto de ideas, comparando los resultados obtenidos.
Las ideas unidas por flechas de este tipo formando un grafico que puede ser interpretado identificando aquellas ideas que tiene la mayoría de las flechas saliendo de ellas o aquellas ideas que tienen la mayoría de las flechas entrando en ellas. Igual que el diagrama de afinidad, su objetivo es identificar las distintas categorías en las que pueden agruparse las ideas representadas, siendo de gran utilidad realizar un diagrama de afinidad y un diagrama de relación a partir de un mismo conjunto de ideas, comparando los resultados obtenidos.
ejemplo:
3. DIAGRAMA DE ARBOL
El diagrama de árbol tiene una apariencia similar a la de un organigrama funcional de una organización. Su objeto es identificar ideas en detalle creciente. La pregunta que desencadena en proceso: ¿Cuál es el componente principal de esta idea?, pasando a continuación a responder a la pregunta: ¿Cómo deberá llevarse a la practica esta idea?
El diagrama de árbol es una herramienta que va mas allá que los diagramas de afinidad y de relaciones, siendo fundamental en la identificación de aquellos elementos que pudieran haberse olvidado durante el proceso de tormenta de ideas previo al diagrama de afinidad o al de relaciones.
El diagrama de árbol es una herramienta que va mas allá que los diagramas de afinidad y de relaciones, siendo fundamental en la identificación de aquellos elementos que pudieran haberse olvidado durante el proceso de tormenta de ideas previo al diagrama de afinidad o al de relaciones.
ejemplo:
4. MATRICES DE PRIORIZACIÓN
Esta herramienta se utiliza para establecer prioridades en tareas, actividades o temas, en base a criterios de ponderación conocidos. Utiliza una combinación de dos de las técnicas expuestas, el diagrama de árbol y el diagrama matricial, reduciendo la opciones posibles a aquellas más eficientes y deseables esta herramienta reemplaza a la herramienta conocida como “Análisis Matricial” de datos que formaba parte del conjunto inicial de las siete herramientas de gestión y planificación.
ejemplo:
5. DIAGRAMA MATRICIAL
El diagrama matricial es quizá la herramienta mas utilizada de las siete. Esta herramienta enfrenta dos conjuntos de ideas y las compara con el objetivo de decidir si existe correlación entre ellas. En el diseño uno de los mayores problemas es que por lo general se olvidan algunas cosas.
El grafico matricial ayuda aprevenir estos olvidos siendo utilizado ampliamente en el desarrollo del Despliegue de la función Calidad (QFD). Esta herramienta se relaciona con el diagrama de árbol, siendo practica habitual en le QFD utiliza las ideas componentes del diagrama de árbol como las filas y /o columnas del diagrama matricial
El grafico matricial ayuda aprevenir estos olvidos siendo utilizado ampliamente en el desarrollo del Despliegue de la función Calidad (QFD). Esta herramienta se relaciona con el diagrama de árbol, siendo practica habitual en le QFD utiliza las ideas componentes del diagrama de árbol como las filas y /o columnas del diagrama matricial
ejemplo:
6. DIAGRAMA DE PROCESO DE DECISIÓN
El diagrama del proceso de decisión es una herramienta utilizada por lo general con posterioridad a la construcción de un análisis del Árbol de Fallos. Ambos gráficos tienen en común la capacidad de detectar aquello que puede fallar en el proceso haciéndolo en ya conocido formato de árbol. La diferencia fundamental consiste en q el diagrama de proceso de decisión relacionada de forma explicita las contramedidas para todo aquello que puede fallar. Esta herramienta suele utilizarse en la planificación de actividades con emprendidas con anterioridad, la actividad consiste en identificar y registrar todo lo que puede fallar mejora sustancialmente la probabilidad de tener éxito en el proyecto abordado. El diagrama del proceso de decisión también es similar al diagrama de árbol con la diferencia de que el primero se desarrolla con un enfoque secuencial.
ejemplo:
7. DIAGRAMA DE FLECHAS
El diagrama de flechas es una herramienta muy similar al PERT (Program Evaluation Review Technique) o al CPM (Critical Merhod Path). La diferencia fundamental es que tratándose de un método muy simplificado puede ser utilizado por la mayor parte de las personas de la organización. Muchas personas conocen la existencia del método PERT o el CPM pero solo una pequeña parte de ellas lo utilizan debido a su complejidad. El diagrama de flechas muestra los caminos paralelos existentes a la hora de desarrollar una actividad. El propósito de esta herramienta es determinar cual es el tiempo mínimo posible en la realización de un proyecto representando gráficamente todas aquellas actividades que puedan realizarse de forma simultanea.
ejemplo:
bibliografia
- Las 7 nuevas herramientas para la mejora de la calidad, Jose Francisco Vilar Barrio, Fundación CONFEMETAL, 2da edicion, pg 25,26.
- Gestion de la calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas, Cesar Camison, Sonia Cruz, Tomas Gonzalez, Editorial Pearson, 2006, España, pg 1261,1262