KAIZEN
CONCEPTO
Kaizen, palabra japonesa que significa mejora gradual y continua en forma ordenada, es una filosofía que comprende todas las actividades de negocios y a todos los integrantes de una organización. En la filosofía kaizen, la mejora en todas las áreas del negocio (costo, cumplimiento de los programas de entrega, seguridad de los empleados y desarrollo de sus habilidades, relaciones con los proveedores, desarrollo de nuevos productos o productividad) sirve para aumentar la calidad de la empresa. Por tanto, cualquier actividad centrada hacia la mejora cae dentro del paraguas del kaizen. Las actividades para establecer sistemas de control de calidad tradicionales, instalar tecnología avanzada y de robótica, instituir sistemas de sugerencias de los empleados, dar mantenimiento a los equipos e implementar sistemas de producción justo a tiempo dan lugar a la mejora. Por ejemplo, en Nissan Motor Co., Ltd., los directivos consideran con seriedad cualquier sugerencia que les ayude a ahorrar por lo menos 0.6 segundos en un proceso de producción. El concepto de kaizen está tan arraigado en la mente de directivos y empleados, que a menudo ni siquiera se dan cuenta de que piensan en términos de la mejora.
ALCANCES
Al enseñar la filosofía kaizen a las personas y capacitarlas en el uso de las herramientas básicas para mejorar la calidad, los trabajadores pueden llevar esta filosofía a su labor y buscar formas de mejorar continuamente. Este enfoque orientado hacia los procesos fomenta la comunicación constante entre empleados y directivos.
Para que un programa kaizen tenga éxito, se requieren tres cosas: prácticas operativas, involucramiento total y entrenamiento.48 En primer lugar, las prácticas operativas exponen nuevas oportunidades de mejorar. Las prácticas como el enfoque justo a tiempo permiten descubrir el desperdicio y la ineficiencia, así como la mala calidad. En segundo lugar, en la filosofía kaizen todos los empleados buscan la mejora. Los directivos, por ejemplo, ven la mejora como un componente inherente de la estrategia corporativa y apoyan las actividades de mejora distribuyendo los recursos con eficiencia y ofreciendo estructuras de reconocimientos que dan lugar a la mejora. La gerencia media puede implementar los objetivos de los directivos mediante el establecimiento, actualización y mantenimiento de estándares operativos que reflejen estas metas, mejorando la cooperación entre los departamentos y logrando que los empleados tomen conciencia de su responsabilidad con la mejora y desarrollo de sus habilidades para solucionar problemas a través de la capacitación y el entrenamiento.
Los supervisores pueden prestar mayor atención a la mejora y menos a la “supervisión”, lo que a su vez facilita la comunicación y ofrece una mejor guía para los trabajadores.
Por último, los empleados pueden participar en la mejora a través de sistemas de sugerencias y actividades de grupos pequeños, programas de autodesarrollo que enseñan técnicas prácticas de solución de problemas y mayores habilidades para el desempeño laboral.
Todas estas mejoras requieren de una capacitación significativa, tanto en la filosofía como en las herramientas y técnicas.
La filosofía kaizen se ha adoptado en forma generalizada y se utiliza en muchas empresas de Estados Unidos y de todo el mundo. Por ejemplo, en ENBI Corporation, fabricante neoyorquino de ensambles de alta precisión a base de palancas de metal y rodillos para los mercados de impresoras, copiadoras y máquinas de fax, los proyectos kaizen han dado como resultado un aumento de 48 por ciento en la productividad, reducción de 30 por ciento en el tiempo del ciclo y de 73 por ciento en el inventario.49 La filosofía kaizen se aplicó exitosamente la planta de camiones Mercedes-Benz en Brasil, dando como resultado reducciones de 30 por ciento en el espacio de manufactura, 45 por ciento en el inventario, 70 por ciento en el tiempo de entrega y 70 por ciento en el tiempo de inicio en un periodo de tres años.
Dieciséis empleados de tiempo completo son responsables de las actividades kaizen.
Kaizen, sin embargo, requiere de un significativo cambio cultural de cada uno en la organización, desde los altos ejecutivos hasta los empleados en la línea del frente. En muchas organizaciones, esto es difícil de lograr. Como resultado y también porque el típico enfoque de negocio a corto plazo que busca la solución de la “bala de plata”, kaizen no siempre es implementado de manera adecuada.
La mejora continua de la calidad total de los procesos se basa en un modelo orientado hacia en cliente. Una mejora en la calidad total de un proceso que no aumente la satisfacción del cliente no tiene importancia. Además, la mejora continua de la calidad total concierne a las personas y a la cultura de empresa, donde los directivos deben jugar un papel de líder e implicarse.
El entorno cambia, los clientes evolucionan, sus exigencias se modifican, la competencia progresa y la empresa debe adaptarse. ¿Cómo adaptarse? Una forma es a través de la estrategia del cambio: kaizen. El kaizen o mejora continua es la dinámica que impregna y caracteriza a la calidad total. Además, las empresas se enfrentan sin cesar a problemas con soluciones poco satisfactorias a los que se deben encontrar soluciones y el kaizen es un proceso continuo de solución de problemas.
El kaizen se compone de tres elementos principales:
· Los conceptos: que representan la forma de pensar (por ejemplo, "considerar al cliente como el proceso siguiente", "disminuir la variabilidad de los procesos", "argumentar las mejoras con base en indicadores cuantitativos"…).
· Los sistemas: que significan la forma de trabajar (por ejemplo, el control estadístico de la calidad y las herramientas de la calidad).
· Los útiles: que incluyen la forma de resolver los problemas (por ejemplo, el control estadístico de la calidad y las herramientas de la calidad).
Para que un programa kaizen tenga éxito, se requieren tres cosas: prácticas operativas, involucramiento total y entrenamiento.48 En primer lugar, las prácticas operativas exponen nuevas oportunidades de mejorar. Las prácticas como el enfoque justo a tiempo permiten descubrir el desperdicio y la ineficiencia, así como la mala calidad. En segundo lugar, en la filosofía kaizen todos los empleados buscan la mejora. Los directivos, por ejemplo, ven la mejora como un componente inherente de la estrategia corporativa y apoyan las actividades de mejora distribuyendo los recursos con eficiencia y ofreciendo estructuras de reconocimientos que dan lugar a la mejora. La gerencia media puede implementar los objetivos de los directivos mediante el establecimiento, actualización y mantenimiento de estándares operativos que reflejen estas metas, mejorando la cooperación entre los departamentos y logrando que los empleados tomen conciencia de su responsabilidad con la mejora y desarrollo de sus habilidades para solucionar problemas a través de la capacitación y el entrenamiento.
Los supervisores pueden prestar mayor atención a la mejora y menos a la “supervisión”, lo que a su vez facilita la comunicación y ofrece una mejor guía para los trabajadores.
Por último, los empleados pueden participar en la mejora a través de sistemas de sugerencias y actividades de grupos pequeños, programas de autodesarrollo que enseñan técnicas prácticas de solución de problemas y mayores habilidades para el desempeño laboral.
Todas estas mejoras requieren de una capacitación significativa, tanto en la filosofía como en las herramientas y técnicas.
La filosofía kaizen se ha adoptado en forma generalizada y se utiliza en muchas empresas de Estados Unidos y de todo el mundo. Por ejemplo, en ENBI Corporation, fabricante neoyorquino de ensambles de alta precisión a base de palancas de metal y rodillos para los mercados de impresoras, copiadoras y máquinas de fax, los proyectos kaizen han dado como resultado un aumento de 48 por ciento en la productividad, reducción de 30 por ciento en el tiempo del ciclo y de 73 por ciento en el inventario.49 La filosofía kaizen se aplicó exitosamente la planta de camiones Mercedes-Benz en Brasil, dando como resultado reducciones de 30 por ciento en el espacio de manufactura, 45 por ciento en el inventario, 70 por ciento en el tiempo de entrega y 70 por ciento en el tiempo de inicio en un periodo de tres años.
Dieciséis empleados de tiempo completo son responsables de las actividades kaizen.
Kaizen, sin embargo, requiere de un significativo cambio cultural de cada uno en la organización, desde los altos ejecutivos hasta los empleados en la línea del frente. En muchas organizaciones, esto es difícil de lograr. Como resultado y también porque el típico enfoque de negocio a corto plazo que busca la solución de la “bala de plata”, kaizen no siempre es implementado de manera adecuada.
La mejora continua de la calidad total de los procesos se basa en un modelo orientado hacia en cliente. Una mejora en la calidad total de un proceso que no aumente la satisfacción del cliente no tiene importancia. Además, la mejora continua de la calidad total concierne a las personas y a la cultura de empresa, donde los directivos deben jugar un papel de líder e implicarse.
El entorno cambia, los clientes evolucionan, sus exigencias se modifican, la competencia progresa y la empresa debe adaptarse. ¿Cómo adaptarse? Una forma es a través de la estrategia del cambio: kaizen. El kaizen o mejora continua es la dinámica que impregna y caracteriza a la calidad total. Además, las empresas se enfrentan sin cesar a problemas con soluciones poco satisfactorias a los que se deben encontrar soluciones y el kaizen es un proceso continuo de solución de problemas.
El kaizen se compone de tres elementos principales:
· Los conceptos: que representan la forma de pensar (por ejemplo, "considerar al cliente como el proceso siguiente", "disminuir la variabilidad de los procesos", "argumentar las mejoras con base en indicadores cuantitativos"…).
· Los sistemas: que significan la forma de trabajar (por ejemplo, el control estadístico de la calidad y las herramientas de la calidad).
· Los útiles: que incluyen la forma de resolver los problemas (por ejemplo, el control estadístico de la calidad y las herramientas de la calidad).
PROCESO
A continuación se describen las principales características del kaizen:
· El kaizen es una estrategia orientada hacia el cliente
¿Para qué aportar mejoras? Para satisfacer al cliente. Una mejora que no aumente la satisfacción del cliente no tiene importancia, así pues, es necesario plantarse siempre la pregunta: "el cambio propuesto ¿en qué va a aumentar la satisfacción de los clientes de la empresa?
· El kaizen concierne a las personas y la cultura
El kaizen tiende a modificar la cultura de la empresa. A veces se discute el tópico de que "muchas empresas japonesas tienen un buen nivel de calidad porque cuentan con trabajadores japoneses, leales y comprometidos, dada la cultura intrínseca del país”. Seguramente ocurra todo lo contrario, que sea la cultura propia empresa la que importa, no la del país. Asi, si la cultura japonesa fuera la razón única del éxito de las empresas, todas las empresas japonesas estarían obligatoriamente condenadas al éxito. Ahora bien ¿Cómo explicar que cierran cada mes 1000 empresas japonesas? Principalmente se trata de pequeñas empresas, pero la cifra de 1000 por mes pone en evidencia que lo importante es la cultura de la empresa y no la del país. Por otra parte, en ciertas sociedades occidentales encontramos este mismo nivel de cultura de mejora continua.
· En el kaizen, los ejecutivos deben jugar su papel de líder e implicarse
Los ejecutivos precisan jugar realmente seis papeles diferentes, por lo que deben:
· Asegurarse de que los empleados aplican bien las reglas.
· Implicarse en cada ejercicio de kaizen.
· Comprender las necesidades de cada persona, elemento principal de variabilidad.
· Mantener la seguridad de todos sus empleados.
· Tener dotes de liderazgo para orientar a la organización.
· Profundizar sobre su experiencia profesional.
CcP son las palabras de uso más corrientes que puedan existir en el entorno de negocio de Japón: “C”, para calidad; “c", para costes y “P", para plazos. Estos son los principales objetivos de una empresa: esta existe para aplicar el “CcP". Si no se puede producir un producto o servicio de buena calidad, tarde o temprano los clientes no estarán satisfechos. Si no se gobiernan los costes de producción o prestación, se producirá sin tener en cuenta el coste. Además, es necesario disponer de un sistema que permita gobernar los costes.
Cuando un directivo piensa en términos de costos, tiene tendencia a pensar en términos de reducción de costes, despidiendo personal, comprando materiales menos costos, reduciendo de aquí y de allá. La gestión de cotes, por lo contrario, pasa por la mejora de la calidad total, de la eficacia, de la productividad; pasa por la mejora de la calidad de trabajo que genera menos retoques, menos errores. Por lo tanto, se trata de dos enfoques totalmente diferentes según se hable de reducción de los costes o de gestión de los costes.
· El kaizen es una estrategia orientada hacia el cliente
¿Para qué aportar mejoras? Para satisfacer al cliente. Una mejora que no aumente la satisfacción del cliente no tiene importancia, así pues, es necesario plantarse siempre la pregunta: "el cambio propuesto ¿en qué va a aumentar la satisfacción de los clientes de la empresa?
· El kaizen concierne a las personas y la cultura
El kaizen tiende a modificar la cultura de la empresa. A veces se discute el tópico de que "muchas empresas japonesas tienen un buen nivel de calidad porque cuentan con trabajadores japoneses, leales y comprometidos, dada la cultura intrínseca del país”. Seguramente ocurra todo lo contrario, que sea la cultura propia empresa la que importa, no la del país. Asi, si la cultura japonesa fuera la razón única del éxito de las empresas, todas las empresas japonesas estarían obligatoriamente condenadas al éxito. Ahora bien ¿Cómo explicar que cierran cada mes 1000 empresas japonesas? Principalmente se trata de pequeñas empresas, pero la cifra de 1000 por mes pone en evidencia que lo importante es la cultura de la empresa y no la del país. Por otra parte, en ciertas sociedades occidentales encontramos este mismo nivel de cultura de mejora continua.
· En el kaizen, los ejecutivos deben jugar su papel de líder e implicarse
Los ejecutivos precisan jugar realmente seis papeles diferentes, por lo que deben:
· Asegurarse de que los empleados aplican bien las reglas.
· Implicarse en cada ejercicio de kaizen.
· Comprender las necesidades de cada persona, elemento principal de variabilidad.
· Mantener la seguridad de todos sus empleados.
· Tener dotes de liderazgo para orientar a la organización.
· Profundizar sobre su experiencia profesional.
- En el centro de todo esto se encuentra CcP
CcP son las palabras de uso más corrientes que puedan existir en el entorno de negocio de Japón: “C”, para calidad; “c", para costes y “P", para plazos. Estos son los principales objetivos de una empresa: esta existe para aplicar el “CcP". Si no se puede producir un producto o servicio de buena calidad, tarde o temprano los clientes no estarán satisfechos. Si no se gobiernan los costes de producción o prestación, se producirá sin tener en cuenta el coste. Además, es necesario disponer de un sistema que permita gobernar los costes.
Cuando un directivo piensa en términos de costos, tiene tendencia a pensar en términos de reducción de costes, despidiendo personal, comprando materiales menos costos, reduciendo de aquí y de allá. La gestión de cotes, por lo contrario, pasa por la mejora de la calidad total, de la eficacia, de la productividad; pasa por la mejora de la calidad de trabajo que genera menos retoques, menos errores. Por lo tanto, se trata de dos enfoques totalmente diferentes según se hable de reducción de los costes o de gestión de los costes.
opinion
El uso de Kaizen como un elemento de mejora engloba muchos de los metodos japoneses exitosos en la industria y la generación de calidad este funciona no solo como una tecnica dentro de la empresa si no que proporciona un desarrollo personal, ya que para poder ser parte de el es necesario que uno como persona lo lleve a cabo para posteriormente enfocarlo en la empresa, ademas de que debe englobar a toda la empresa desde la alta administración, la administración media, la parte supervisora y el trabajador. Este no sera exitosa si existe nula discipliand e trabajo lo que generara el fracaso total de esta estrategia no porque sea mala si no por no existir el compromiso, Kaizen nos menciona sus 6 niveles los cuales son
0. Sin mejora continua.
1. Solamente ideas a la luz.
2. Mejora continua estructurada y sistematizada.
3. Mejora continua vinculada con estrategias.
4. Mejora e innovación continua autonoma.
5. Retroalimentación.
Ademas de que el Kaizen nos eprmite busca la tecnica que mejor se adapte al problema que vivimos, no es robusta si no que presenta flexibilidad lo que la hace mas facil de usar y aplicar a la hora de seleccionar la tecnica mas apropiada.
0. Sin mejora continua.
1. Solamente ideas a la luz.
2. Mejora continua estructurada y sistematizada.
3. Mejora continua vinculada con estrategias.
4. Mejora e innovación continua autonoma.
5. Retroalimentación.
Ademas de que el Kaizen nos eprmite busca la tecnica que mejor se adapte al problema que vivimos, no es robusta si no que presenta flexibilidad lo que la hace mas facil de usar y aplicar a la hora de seleccionar la tecnica mas apropiada.
bibliografia
- la gestion por calidad total en la empresa moderna, jose ruiz-canela lopez, sexta edicion pag. 335-338
- administracion de la calidad, james R. Evans - William M. L indsay, sexta edicion pag. 37-41