RUTA DE LA CALIDAD
Es una secuencia normalizada de actividades, que permite solucionar problemas o llevar a cabo proyectos en cualquier área de trabajo de la empresa y que al aplicarse sistemáticamente genera un proceso de mejoramiento continuo.
Objetivos de la ruta de Calidad:
- Lograr que los problemas o proyectos que analizan los círculos de Calidad o grupos de mejoramiento se solucionen y culminen exitosamente.
- Seguir la secuencia lógica de las actividades que se requieren para desarrollar un proyecto.
- Estandarizar la metodología de solución de problemas en las organizaciones.
El origen de la Ruta de Calidad
El ciclo es derivado del método científico, aplicado a los procesos. Originalmente fue denominado "Ciclo Shewhart". En 1950, los japoneses cambiaron su nombre por el del "Ciclo Deming". Que consiste en un método que apoya a la administración en la búsqueda de la mejora continua.
CICLO DE DEMING “P.D.C.A”
P = PLANEAR: Establecer planes para el propósito del círculo de Calidad
D = (DO) HACER : Ejecutar lo planeado
C = (CHECK) VERIFICAR: Verificar si los resultados concuerdan con lo planeado
A = ACTUAR: Actuar para corregir o eliminar los problemas encontrados en la fase de verificación
D = (DO) HACER : Ejecutar lo planeado
C = (CHECK) VERIFICAR: Verificar si los resultados concuerdan con lo planeado
A = ACTUAR: Actuar para corregir o eliminar los problemas encontrados en la fase de verificación
Pasos para implementar La Ruta de la Calidad:
1. Selección del tema
En la primera etapa, los miembros seleccionan un tema entre los problemas del centro de trabajo, al cual se le dará solución, según el criterio de sus miembros Esto es muy importante para tener una visión clara del objetivo a lograr. Los miembros pueden preguntarse: “¿Qué clase de problemas tenemos y cómo podemos resolverlos?”
• Seleccionar un tema a abordar
El proceso para entregar productos o servicios consiste en una serie de actividades que se llevan a cabo para completar un trabajo. Supongamos que sabemos que existe un problema en el proceso, pero no sabemos exactamente cuál de las partes del proceso causa el problema y hasta qué punto. La sección a la que pertenece el círculo no puede estudiar todas las actividades al mismo tiempo, por lo tanto, es necesario que el círculo se concentre en la parte más crítica del proceso. La elección de cuál es la parte más crítica puede depender de muchos factores, como el número de clientes afectados, el potencial de cuellos de botella, el número de quejas, etc. Si la parte más crítica del proceso no es obvia, entonces el círculo puede usar un diagrama de matriz para tomar una decisión.
2. Entender el estado actual y establecimiento de metas
Después de haber seleccionado un tema, los miembros procuran entender la situación actual. Enumeran todos los problemas posibles relacionados con el proceso, usan datos para validar que los “problemas” sean realmente problemas, seleccionan el de más alta prioridad y, una vez más, usan datos para definir su magnitud. El objetivo principal de estos pasos es reunir información amplia y comprender la condición actual del problema de modo que los miembros puedan establecer un conjunto definido de metas.
• Enumerar todos los problemas posibles relacionados con el proceso
Puede usarse la “lluvia de ideas” para obtener lo que cada miembro piensa sobre los problemas existentes en el centro de trabajo. No todo lo que se identifique será necesariamente un problema; podrían mencionarse algunas causas de problemas, de modo que al final de la sesión de la lluvia de ideas, el círculo debe distinguir si cada idea es un problema o si es la causa de un problema. Un proceso de negocios tiene insumos y productos. Los insumos vienen de los proveedores y prestadores de servicios y los productos van a los clientes. Cualquier cosa negativa relacionada con los insumos, es una causa de un problema y cualquier cosa negativa acerca del producto, es un problema. He aquí un ejemplo para ilustrar esto:
En la primera etapa, los miembros seleccionan un tema entre los problemas del centro de trabajo, al cual se le dará solución, según el criterio de sus miembros Esto es muy importante para tener una visión clara del objetivo a lograr. Los miembros pueden preguntarse: “¿Qué clase de problemas tenemos y cómo podemos resolverlos?”
• Seleccionar un tema a abordar
El proceso para entregar productos o servicios consiste en una serie de actividades que se llevan a cabo para completar un trabajo. Supongamos que sabemos que existe un problema en el proceso, pero no sabemos exactamente cuál de las partes del proceso causa el problema y hasta qué punto. La sección a la que pertenece el círculo no puede estudiar todas las actividades al mismo tiempo, por lo tanto, es necesario que el círculo se concentre en la parte más crítica del proceso. La elección de cuál es la parte más crítica puede depender de muchos factores, como el número de clientes afectados, el potencial de cuellos de botella, el número de quejas, etc. Si la parte más crítica del proceso no es obvia, entonces el círculo puede usar un diagrama de matriz para tomar una decisión.
2. Entender el estado actual y establecimiento de metas
Después de haber seleccionado un tema, los miembros procuran entender la situación actual. Enumeran todos los problemas posibles relacionados con el proceso, usan datos para validar que los “problemas” sean realmente problemas, seleccionan el de más alta prioridad y, una vez más, usan datos para definir su magnitud. El objetivo principal de estos pasos es reunir información amplia y comprender la condición actual del problema de modo que los miembros puedan establecer un conjunto definido de metas.
• Enumerar todos los problemas posibles relacionados con el proceso
Puede usarse la “lluvia de ideas” para obtener lo que cada miembro piensa sobre los problemas existentes en el centro de trabajo. No todo lo que se identifique será necesariamente un problema; podrían mencionarse algunas causas de problemas, de modo que al final de la sesión de la lluvia de ideas, el círculo debe distinguir si cada idea es un problema o si es la causa de un problema. Un proceso de negocios tiene insumos y productos. Los insumos vienen de los proveedores y prestadores de servicios y los productos van a los clientes. Cualquier cosa negativa relacionada con los insumos, es una causa de un problema y cualquier cosa negativa acerca del producto, es un problema. He aquí un ejemplo para ilustrar esto:
3. Establecimiento del plan de actividades
Con base en los datos adquiridos en el segundo paso, los miembros establecen un plan de actividades siguiendo el procedimiento llamado las 5W1H (por las siglas en inglés de What, Why, When, Where, Who y How, correspondientes al Qué, Por Qué, Cuándo, Dónde, Quién y Cómo) para establecer Qué se va a atacar, su justificación (por qué), los detalles del plan en el tiempo (cuándo) y el lugar (dónde), qué recursos estarán involucrados (quiénes) y las acciones a seguir (cómo) Cómo establecer un plan de actividades:
1. Validar los problemas
Como la lluvia de ideas se basa en opiniones, las ideas clasificadas como problemas deberán validarse con base en datos. Se debe enfatizar en la necesidad de hablar con hechos en lugar de opiniones, porque todos tenemos opiniones muy diversas. Esto hace muy difícil que el círculo llegue a un consenso y esto puede generar frustración. Para facilitar la recolección, resumen y análisis de los datos, se usan las hojas de verificación. Los detalles de la lluvia de ideas.
Selección del problema prioritario
La elección de un problema prioritario se basa en los datos recolectados en el paso 3-1 Validar el Problema. Sin embargo, si no es fácil obtener los datos, el círculo de Calidad puede usar el diagrama de matriz para encontrar el problema prioritario. Una vez que se ha seleccionado el problema prioritario, el círculo lo expresa desde el punto de vista del Cliente, como por ejemplo “Se sirvió una orden incorrecta al cliente”. Es la voz del cliente, que expresa su queja.
3. Definir la magnitud del problema
La magnitud del problema debe definirse en términos cuantificables, por ejemplo, 30 por ciento de las órdenes de enero a marzo del 2002 estuvieron mal servidas.
Este es un paso muy importante, porque establece los datos que se utilizarán como base o referencia para poder medir las mejoras generadas por el círculo. No basta con que digan que pudieron reducir el número de órdenes servidas incorrectamente, porque tienen que hablar con datos ya que éstos son mucho más elocuentes que las palabras. Por lo tanto, si no existen datos históricos disponibles, el círculo tendrá que recolectarlos mientras el proceso se está ejecutando. Por ejemplo, recolectar datos sobre cuántas órdenes se están sirviendo correctamente y cuántas incorrectamente.
4. Establecer la meta
La meta debe basarse también en datos, debe cuantificarse y vincularse a un tiempo. Un ejemplo de una declaración de meta es que, para finales del segundo trimestre del 2002, el 100% de las órdenes deberán estar bien escritas.
4. Análisis de causas
El objetivo principal de este paso es tener una dirección clara sobre qué medidas se van a tomar para cada clase de problema. Después de seleccionar un tema, deben identificarse las causas y los efectos. Este es el paso más importante del proceso, ya que en él se identifica la causa raíz del problema y se muestra lo que es necesario cambiar. En el proceso de resolución de problemas es muy importante examinar los resultados de acuerdo con las causas, identificando de ese modo la relación causa-efecto. Los miembros consideran todas las causas posibles de un problema y ven si existe correlación entre ellas. Entonces usan datos para verificar que las “causas” sean realmente causas, para decidir cuáles de ellas son causas raíz y dentro de éstas seleccionar la más crítica. Los miembros siguen un procedimiento similar a la lluvia de ideas para identificar las soluciones, que permitan eliminar la causa más crítica, seleccionan la mejor de ellas y establecen un plan detallado para implementarla.
Cómo proceder en el análisis de causas:
1. Enumerar todas las causas posibles del problema
El círculo hace una lluvia de ideas sobre las causas del problema. Una pregunta muy importante en este paso comienza con las palabras “por qué”. ¿Por qué se sirven mal las órdenes? Los miembros del círculo enumeran sus respuestas a esta pregunta hasta agotar todas las causas posibles.
2. Mostrar la relación entre las causas
Después de enumerar las causas, el círculo agrupa las causas relacionándolas de acuerdo con la mano de obra, el método, la máquina, los materiales y el entorno (4M1E). Este método se explica en el capítulo 4, sección 3-7. Para mostrar la relación que hay entre las causas, se usa el diagrama de causa y efecto. Una vez que se introducen las causas al diagrama de causa y efecto, el círculo se pregunta de nuevo “¿Por qué?” para cada causa. Entre más veces se pregunte, el análisis será más profundo.
3. Identificar las causas
El diagrama de causa y efecto es una lluvia de ideas estructurada, de modo que también está basado en la opinión. Por lo tanto, es necesario identificar las causas usando datos. Una causa es válida si se demuestra que realmente ocurre y que, cuando ocurre, el problema existe. Por ejemplo, el círculo puede decir que una causa de servirle a un cliente algo distinto a lo que pidió es que la orden no se llenó correctamente. Para corroborar esto, tienen que establecer que existe una correlación entre servir órdenes incorrectas y el llenado de las órdenes.
4. Seleccionar las causas raíz
De entre las causas válidas, el círculo selecciona las causas raíz. Si existe una relación directa entre la causa y el problema y esta causa se ve repetidamente en el diagrama de causa y efecto, entonces es una causa raíz.
5. Seleccionar la causa raíz más crítica
El círculo selecciona entre las causas raíz aquella que tenga la relación más directa con el problema. Puede utilizarse el sistema de votación para decidir sobre cuál causa raíz se va a trabajar.
6. Enumerar todas las soluciones posibles para eliminar la causa raíz más crítica
Una vez más, el círculo hace una lluvia de ideas para que los miembros generen más ideas. El líder deber ser capaz de retar a los miembros a ser creativos, a desprenderse de sus paradigmas. En ocasiones, los círculos se topan con una barrera mental - es decir, no son capaces de concebir muchas y nuevas ideas. En estos casos, ayuda a mejorar la lista para la próxima reunión el exponerla en una pared del taller, en donde todos puedan fácilmente verla y cuando a algún miembro se le ocurre una nueva idea, pueda agregarla.
7. Seleccionar la mejor solución
Algunas ideas importantes deben evaluarse y probarse cuidadosamente para detectar problemas potenciales. El círculo puede usar un diagrama de matriz para seleccionar la mejor solución.
8. Establecer un plan detallado
El siguiente paso es que el círculo profundice en los detalles de la implementación de la solución preguntándose “¿Cómo?” Además se asigna a cada actividad un responsable con plazo de entrega. Los detalles del plan se resumen en un diagrama de Gantt.
5. Examen de contramedidas y su implementación
Después de identificar las causas, se examinan, evalúan y seleccionan las medidas correctivas. Este paso tiene como meta eliminar las causas raíz e implementar las medidas más efectivas para evitar la recurrencia del problema. Todas las personas involucradas en el asunto se reúnen para discutirlo, tomando en cuenta factores como la efectividad, el costo, la condición de las restricciones y los impactos entre ellos. Luego, los miembros implementan las medidas correctivas en las operaciones diarias, de acuerdo con el plan y monitorean los resultados.
1. Implementar los planes de acción
El círculo está listo ahora para implementar sus planes de acción. El trabajo en equipo es definitivamente crucial en este paso. La solución puede ser muy buena y los planes muy detallados, pero si uno no hace la parte del trabajo que le corresponde, no puede alcanzarse el resultado deseado.
2. Monitorear las actividades y resultados
La implementación debe monitorearse de acuerdo al procedimiento previamente establecido, se trata de verificar si las actividades están implementándose conforme al plan y si se están dando los resultados deseados.
Así como, por ejemplo, las fechas reales de implementación deberán compararse con las fechas planeadas, como se ve en el diagrama de Gantt
6. Evaluación de la efectividad
Es el momento de evaluar para constatar si se han superado los impedimentos o hasta qué punto se han alcanzado los objetivos iniciales, así como para identificar otras mejoras adicionales, que pudieran haberse dado en el trabajo. El círculo identifica los resultados tanto tangibles como intangibles, usa datos para valorizarlos y los compara con el conjunto de metas que se fijaron inicialmente. Los resultados tangibles son aquellos que mejoran los procesos, mientras que los intangibles son lo que mejoran las habilidades, como el de aprendizaje y la educación de los operarios y empleados. Es importante mencionar aquí que, si el resultado no alcanzó la meta, el proceso deberá realizarse nuevamente desde las etapas anteriores.
1. Identificar los resultados tangibles e intangibles
Los resultados tangibles son aquellos que pueden cuantificarse, como cuando se reduce una tasa de defectos en un cierto porcentaje. Por otra parte, los resultados intangibles son aquellos de tipo cualitativo, como cuando mejora el trabajo de equipo entre los miembros.
En este punto el círculo debe tener muy claro que, el proyecto está implicando para sus miembros un beneficio personal directo. Por lo que una pregunta verdaderamente importante que cada círculo debe hacerse es “¿qué gano yo con esto?”. Al responder esta pregunta, cada miembro se percata de que el proyecto no sólo beneficia a la compañía sino también el mismo es un beneficiario inmediato, viviendo así una experiencia de realización personal. En este sentido éste es el resultado intangible más importante de las actividades de los círculos de control de calidad.
Pongamos un ejemplo: ¿Qué ganan los miembros si se reduce la tasa de defectos a un 10 por ciento? Obviamente, esto es bueno para el cliente y lo que es bueno para el cliente, es bueno para la compañía. Pero ¿en qué beneficia a los miembros del círculo? Quien haya captado la filosofía de los círculos sentirá que, también es “bueno para mí porque ahora puedo estar orgulloso de mi trabajo, mientras que antes me avergonzaba de las partes defectuosas, que estaba produciendo”
2. Verificar los resultados
El círculo de control de calidad verifica los resultados durante un período de tiempo. Por ejemplo: ¿La reducción de la tasa de defectos al 10 por ciento se ha sostenido por un período de dos semanas... de un mes... de un trimestre?; ¿la mejora en el trabajo en equipo se ha manifestado en todas las actividades del centro de trabajo o sólo durante las actividades relacionadas con el círculo?
3. Comparar los resultados tangibles con las metas
El círculo de calidad puede lograr ciertos resultados, que deben compararse con la meta establecida en el paso 3-4. Establecer la meta. Cabe usarse cualquier diagrama para la comparación, pero para mostrar apropiadamente la mejora, deberá usarse la misma clase de diagrama a través de todos los pasos.
7. Estandarización y permanencia
Por último, después de haber identificado los métodos efectivos, éstos deberán estandarizarse y convertirse en parte permanente de las operaciones diarias. Con base en la estandarización, los miembros capacitan a las personas involucradas, desarrollan los nuevos manuales de capacitación y entrenamiento y los entregan a los involucrados. De vez en cuando se realizan evaluaciones con el propósito de asegurarse que el proceso se mantenga apropiadamente. El último paso es que el círculo determine el siguiente problema a abordar, mismo que puede elegirse de la lista que generaron al principio de la ruta de calidad.
1. Estandarizar la solución
Si se alcanza la meta, debe estandarizarse el nuevo procedimiento. Si no se alcanza la meta, entonces el círculo de control de calidad debe dar marcha atrás, comenzando con el análisis de las causas. Con la estandarización se asegura que la solución sea permanente.
2. Capacitar a los empleados en el nuevo procedimiento estándar de operación
(PEO) Si el trabajo se hace en más de un turno y los miembros del círculo vienen de un solo turno, entonces todos los empleados u operarios de los demás turnos deberán capacitarse en el nuevo PEO. De esta manera el beneficio del nuevo PEO se maximiza.
3. Verificar que se siga el nuevo PEO
Se debe monitorear este nuevo PEO, al igual que cualquier otro, para ver que todos los involucrados lo cumplan en todo momento. Si no lo están haciendo, entonces se determinarán las razones y se aplicarán las medidas correctivas correspondientes. De vez en cuando se harán verificaciones aleatorias.
4. Seleccionar el siguiente problema a abordar
La actividad del círculo de control de calidad no termina una vez que encuentra la solución a un problema, porque en el taller hay otros problemas que deben atenderse. El círculo puede elegir resolver el segundo problema más crítico de su lista de problemas del paso 2 -1. Enumere todos los problemas posibles relacionados con el proceso, o bien, ellos pueden elegir resolver un nuevo problema que sea más urgente.
Por lo tanto, el ciclo PHVA continúa girando mientras el CCC busca mejores maneras de satisfacer cada vez más al cliente.
Con base en los datos adquiridos en el segundo paso, los miembros establecen un plan de actividades siguiendo el procedimiento llamado las 5W1H (por las siglas en inglés de What, Why, When, Where, Who y How, correspondientes al Qué, Por Qué, Cuándo, Dónde, Quién y Cómo) para establecer Qué se va a atacar, su justificación (por qué), los detalles del plan en el tiempo (cuándo) y el lugar (dónde), qué recursos estarán involucrados (quiénes) y las acciones a seguir (cómo) Cómo establecer un plan de actividades:
1. Validar los problemas
Como la lluvia de ideas se basa en opiniones, las ideas clasificadas como problemas deberán validarse con base en datos. Se debe enfatizar en la necesidad de hablar con hechos en lugar de opiniones, porque todos tenemos opiniones muy diversas. Esto hace muy difícil que el círculo llegue a un consenso y esto puede generar frustración. Para facilitar la recolección, resumen y análisis de los datos, se usan las hojas de verificación. Los detalles de la lluvia de ideas.
Selección del problema prioritario
La elección de un problema prioritario se basa en los datos recolectados en el paso 3-1 Validar el Problema. Sin embargo, si no es fácil obtener los datos, el círculo de Calidad puede usar el diagrama de matriz para encontrar el problema prioritario. Una vez que se ha seleccionado el problema prioritario, el círculo lo expresa desde el punto de vista del Cliente, como por ejemplo “Se sirvió una orden incorrecta al cliente”. Es la voz del cliente, que expresa su queja.
3. Definir la magnitud del problema
La magnitud del problema debe definirse en términos cuantificables, por ejemplo, 30 por ciento de las órdenes de enero a marzo del 2002 estuvieron mal servidas.
Este es un paso muy importante, porque establece los datos que se utilizarán como base o referencia para poder medir las mejoras generadas por el círculo. No basta con que digan que pudieron reducir el número de órdenes servidas incorrectamente, porque tienen que hablar con datos ya que éstos son mucho más elocuentes que las palabras. Por lo tanto, si no existen datos históricos disponibles, el círculo tendrá que recolectarlos mientras el proceso se está ejecutando. Por ejemplo, recolectar datos sobre cuántas órdenes se están sirviendo correctamente y cuántas incorrectamente.
4. Establecer la meta
La meta debe basarse también en datos, debe cuantificarse y vincularse a un tiempo. Un ejemplo de una declaración de meta es que, para finales del segundo trimestre del 2002, el 100% de las órdenes deberán estar bien escritas.
4. Análisis de causas
El objetivo principal de este paso es tener una dirección clara sobre qué medidas se van a tomar para cada clase de problema. Después de seleccionar un tema, deben identificarse las causas y los efectos. Este es el paso más importante del proceso, ya que en él se identifica la causa raíz del problema y se muestra lo que es necesario cambiar. En el proceso de resolución de problemas es muy importante examinar los resultados de acuerdo con las causas, identificando de ese modo la relación causa-efecto. Los miembros consideran todas las causas posibles de un problema y ven si existe correlación entre ellas. Entonces usan datos para verificar que las “causas” sean realmente causas, para decidir cuáles de ellas son causas raíz y dentro de éstas seleccionar la más crítica. Los miembros siguen un procedimiento similar a la lluvia de ideas para identificar las soluciones, que permitan eliminar la causa más crítica, seleccionan la mejor de ellas y establecen un plan detallado para implementarla.
Cómo proceder en el análisis de causas:
1. Enumerar todas las causas posibles del problema
El círculo hace una lluvia de ideas sobre las causas del problema. Una pregunta muy importante en este paso comienza con las palabras “por qué”. ¿Por qué se sirven mal las órdenes? Los miembros del círculo enumeran sus respuestas a esta pregunta hasta agotar todas las causas posibles.
2. Mostrar la relación entre las causas
Después de enumerar las causas, el círculo agrupa las causas relacionándolas de acuerdo con la mano de obra, el método, la máquina, los materiales y el entorno (4M1E). Este método se explica en el capítulo 4, sección 3-7. Para mostrar la relación que hay entre las causas, se usa el diagrama de causa y efecto. Una vez que se introducen las causas al diagrama de causa y efecto, el círculo se pregunta de nuevo “¿Por qué?” para cada causa. Entre más veces se pregunte, el análisis será más profundo.
3. Identificar las causas
El diagrama de causa y efecto es una lluvia de ideas estructurada, de modo que también está basado en la opinión. Por lo tanto, es necesario identificar las causas usando datos. Una causa es válida si se demuestra que realmente ocurre y que, cuando ocurre, el problema existe. Por ejemplo, el círculo puede decir que una causa de servirle a un cliente algo distinto a lo que pidió es que la orden no se llenó correctamente. Para corroborar esto, tienen que establecer que existe una correlación entre servir órdenes incorrectas y el llenado de las órdenes.
4. Seleccionar las causas raíz
De entre las causas válidas, el círculo selecciona las causas raíz. Si existe una relación directa entre la causa y el problema y esta causa se ve repetidamente en el diagrama de causa y efecto, entonces es una causa raíz.
5. Seleccionar la causa raíz más crítica
El círculo selecciona entre las causas raíz aquella que tenga la relación más directa con el problema. Puede utilizarse el sistema de votación para decidir sobre cuál causa raíz se va a trabajar.
6. Enumerar todas las soluciones posibles para eliminar la causa raíz más crítica
Una vez más, el círculo hace una lluvia de ideas para que los miembros generen más ideas. El líder deber ser capaz de retar a los miembros a ser creativos, a desprenderse de sus paradigmas. En ocasiones, los círculos se topan con una barrera mental - es decir, no son capaces de concebir muchas y nuevas ideas. En estos casos, ayuda a mejorar la lista para la próxima reunión el exponerla en una pared del taller, en donde todos puedan fácilmente verla y cuando a algún miembro se le ocurre una nueva idea, pueda agregarla.
7. Seleccionar la mejor solución
Algunas ideas importantes deben evaluarse y probarse cuidadosamente para detectar problemas potenciales. El círculo puede usar un diagrama de matriz para seleccionar la mejor solución.
8. Establecer un plan detallado
El siguiente paso es que el círculo profundice en los detalles de la implementación de la solución preguntándose “¿Cómo?” Además se asigna a cada actividad un responsable con plazo de entrega. Los detalles del plan se resumen en un diagrama de Gantt.
5. Examen de contramedidas y su implementación
Después de identificar las causas, se examinan, evalúan y seleccionan las medidas correctivas. Este paso tiene como meta eliminar las causas raíz e implementar las medidas más efectivas para evitar la recurrencia del problema. Todas las personas involucradas en el asunto se reúnen para discutirlo, tomando en cuenta factores como la efectividad, el costo, la condición de las restricciones y los impactos entre ellos. Luego, los miembros implementan las medidas correctivas en las operaciones diarias, de acuerdo con el plan y monitorean los resultados.
1. Implementar los planes de acción
El círculo está listo ahora para implementar sus planes de acción. El trabajo en equipo es definitivamente crucial en este paso. La solución puede ser muy buena y los planes muy detallados, pero si uno no hace la parte del trabajo que le corresponde, no puede alcanzarse el resultado deseado.
2. Monitorear las actividades y resultados
La implementación debe monitorearse de acuerdo al procedimiento previamente establecido, se trata de verificar si las actividades están implementándose conforme al plan y si se están dando los resultados deseados.
Así como, por ejemplo, las fechas reales de implementación deberán compararse con las fechas planeadas, como se ve en el diagrama de Gantt
6. Evaluación de la efectividad
Es el momento de evaluar para constatar si se han superado los impedimentos o hasta qué punto se han alcanzado los objetivos iniciales, así como para identificar otras mejoras adicionales, que pudieran haberse dado en el trabajo. El círculo identifica los resultados tanto tangibles como intangibles, usa datos para valorizarlos y los compara con el conjunto de metas que se fijaron inicialmente. Los resultados tangibles son aquellos que mejoran los procesos, mientras que los intangibles son lo que mejoran las habilidades, como el de aprendizaje y la educación de los operarios y empleados. Es importante mencionar aquí que, si el resultado no alcanzó la meta, el proceso deberá realizarse nuevamente desde las etapas anteriores.
1. Identificar los resultados tangibles e intangibles
Los resultados tangibles son aquellos que pueden cuantificarse, como cuando se reduce una tasa de defectos en un cierto porcentaje. Por otra parte, los resultados intangibles son aquellos de tipo cualitativo, como cuando mejora el trabajo de equipo entre los miembros.
En este punto el círculo debe tener muy claro que, el proyecto está implicando para sus miembros un beneficio personal directo. Por lo que una pregunta verdaderamente importante que cada círculo debe hacerse es “¿qué gano yo con esto?”. Al responder esta pregunta, cada miembro se percata de que el proyecto no sólo beneficia a la compañía sino también el mismo es un beneficiario inmediato, viviendo así una experiencia de realización personal. En este sentido éste es el resultado intangible más importante de las actividades de los círculos de control de calidad.
Pongamos un ejemplo: ¿Qué ganan los miembros si se reduce la tasa de defectos a un 10 por ciento? Obviamente, esto es bueno para el cliente y lo que es bueno para el cliente, es bueno para la compañía. Pero ¿en qué beneficia a los miembros del círculo? Quien haya captado la filosofía de los círculos sentirá que, también es “bueno para mí porque ahora puedo estar orgulloso de mi trabajo, mientras que antes me avergonzaba de las partes defectuosas, que estaba produciendo”
2. Verificar los resultados
El círculo de control de calidad verifica los resultados durante un período de tiempo. Por ejemplo: ¿La reducción de la tasa de defectos al 10 por ciento se ha sostenido por un período de dos semanas... de un mes... de un trimestre?; ¿la mejora en el trabajo en equipo se ha manifestado en todas las actividades del centro de trabajo o sólo durante las actividades relacionadas con el círculo?
3. Comparar los resultados tangibles con las metas
El círculo de calidad puede lograr ciertos resultados, que deben compararse con la meta establecida en el paso 3-4. Establecer la meta. Cabe usarse cualquier diagrama para la comparación, pero para mostrar apropiadamente la mejora, deberá usarse la misma clase de diagrama a través de todos los pasos.
7. Estandarización y permanencia
Por último, después de haber identificado los métodos efectivos, éstos deberán estandarizarse y convertirse en parte permanente de las operaciones diarias. Con base en la estandarización, los miembros capacitan a las personas involucradas, desarrollan los nuevos manuales de capacitación y entrenamiento y los entregan a los involucrados. De vez en cuando se realizan evaluaciones con el propósito de asegurarse que el proceso se mantenga apropiadamente. El último paso es que el círculo determine el siguiente problema a abordar, mismo que puede elegirse de la lista que generaron al principio de la ruta de calidad.
1. Estandarizar la solución
Si se alcanza la meta, debe estandarizarse el nuevo procedimiento. Si no se alcanza la meta, entonces el círculo de control de calidad debe dar marcha atrás, comenzando con el análisis de las causas. Con la estandarización se asegura que la solución sea permanente.
2. Capacitar a los empleados en el nuevo procedimiento estándar de operación
(PEO) Si el trabajo se hace en más de un turno y los miembros del círculo vienen de un solo turno, entonces todos los empleados u operarios de los demás turnos deberán capacitarse en el nuevo PEO. De esta manera el beneficio del nuevo PEO se maximiza.
3. Verificar que se siga el nuevo PEO
Se debe monitorear este nuevo PEO, al igual que cualquier otro, para ver que todos los involucrados lo cumplan en todo momento. Si no lo están haciendo, entonces se determinarán las razones y se aplicarán las medidas correctivas correspondientes. De vez en cuando se harán verificaciones aleatorias.
4. Seleccionar el siguiente problema a abordar
La actividad del círculo de control de calidad no termina una vez que encuentra la solución a un problema, porque en el taller hay otros problemas que deben atenderse. El círculo puede elegir resolver el segundo problema más crítico de su lista de problemas del paso 2 -1. Enumere todos los problemas posibles relacionados con el proceso, o bien, ellos pueden elegir resolver un nuevo problema que sea más urgente.
Por lo tanto, el ciclo PHVA continúa girando mientras el CCC busca mejores maneras de satisfacer cada vez más al cliente.
El utilizar la ruta de calidad es altamente benéfico, no sólo porque ayuda a resolver problemas, sino que también porque propicia que los miembros del círculo vayan aprendiendo, conforme van siguiendo los pasos. Por tanto, la ruta de calidad aporta beneficios tanto internos como externos a quienes participan en este proceso.
Con relación a los beneficios internos, se puede decir que los miembros aprenden sistemáticamente habilidades estadísticas y el manejo de otras herramientas.
Además, los pasos de la ruta de calidadpueden servir como mapa para quienes no están familiarizados con los procesos de resolución de problemas, además de llevarlos a reflexionar sobre su trabajo en términos de mejora continua. Con relación a los beneficios externos, la ruta de calidad ha tenido una gran influencia en las relaciones horizontales porque ha permitido diseminar las experiencias obtenidas entre de uno u otro modo están interesados por los CCC.
Con relación a los beneficios internos, se puede decir que los miembros aprenden sistemáticamente habilidades estadísticas y el manejo de otras herramientas.
Además, los pasos de la ruta de calidadpueden servir como mapa para quienes no están familiarizados con los procesos de resolución de problemas, además de llevarlos a reflexionar sobre su trabajo en términos de mejora continua. Con relación a los beneficios externos, la ruta de calidad ha tenido una gran influencia en las relaciones horizontales porque ha permitido diseminar las experiencias obtenidas entre de uno u otro modo están interesados por los CCC.
opinion
La ruta de la calidad toma acciones para mejorar respecto a calidad y satisfaccion al cliete, el objetivo es aplicar un sistema de control de calidad que se aplique en todos los departamentos, aplicando basicamente el ciclo de Deming con sus cuatro pasos Planear, Hacer, Verificar y actuar o el proceso administrativo que de igual manera trae consigo pasos similares comenzando con la Planificación, organización, Dirección y control. El correcto uso de una ruta de calidad lleva a alcanzar los objetivos y metas funcionales como son calidad, costos, programacion, desarrollo potencial humano y de nuevos productos.
BIBLIOGRAFIA
La gestión por calidad total en al empresa moderna, José Ruiz-canela López. Ed. Alfoamega Ra-ma página: 18, 84-90.
Gestión de la calidad, Ángel Pola Maseda, editorial Alfaomega y Marcombo, pagina 23- 44.
Gestión de la calidad, Ángel Pola Maseda, editorial Alfaomega y Marcombo, pagina 23- 44.